适应体制改革，完善项目核算体系
周长杰
随着经济体制改革的不断深入，建筑施工企业改制后的内部核算也不断深化完善，施工企业内部加强和完善以工程项目为中心的成本核算体系，是深化施工企业体制改革的核心；是提高企业经济效益的主要途径；也是以竞争为特征的建筑业经济发展的需要。在施工企业内部只有加强和完善以工程项目为轴心，责、权、利关系明确的施工企业财务管理新体制；加强和完善以财务管理为中心，工程项目承包与工程项目核算管理到位的财务内部控制，才是消除“以包带管”或“包而不管”这种失控粗放的管理方式，促使企业走内涵发展道路的重要措施。
一、完善工程项目核算体系，是施工企业经营体制改革的需要
市场经济的发展，科学技术的进步，促使整个社会生产分工更加精细，单位之间的经济协作关系更加复杂和严密。近几年来，随着改革开放的不断深入，企业有了较大的经营自主权，管理体制也发生了较大变化。在施工企业内部，加强对子公司的管理，使其在总公司的领导下，园满完成各项经济指标，在子公司内部划小核算单位，实行以工程项目部为主体的结算体系。推进项目承包，实行项目核算。这种方法是行之有效的，也是施工企业适应市场经济发展的必然趋势。在这种新的管理体制下，按照现今执行的会计制度要求，组织企业的各级核算，使会计核算与各级经济责任制相结合，完善工程项目核算体系，是施工企业体改后会计亟待解决的问题。
项目承包不仅仅是组建一个项目班子，成立一个项目部。关键是要做好成本核算，明确各自的经济责任，做好定员、定岗、定指标，使项目部的领导班子成为自主经营、自负盈亏、自我约束的经营者。企业作为以盈利为目标的经济组织存在于社会，在市场经济条件下，追求自身利益是企业的根本宗旨。在这种形势下，企业必须把事后算帐，变为事前预测，对内部利润承包单位，首先要确定其计价依据，根据任务对象，客观条件，科学地分析其实现经济指标的因素，并测定保本点的产量水平，确定利润承包基数。对生产型承包单位，主要考核施工产值，工程优良率，竣工面积，职工收入增长率等指标。对独性比较强的或有创收入途径的部门，分别情况采取费用包干，单位经营，自负盈亏，向公司上交利润等形式，把他们推向市场。再通过严格考核，效益挂钩，调动各承包单位的积极性。
在承包过程中，要经常检查分析承包单位的工程进度与质量，物资材料的消耗，人工消耗等方面的情况，不能以包代管，更不能承包后撒手不管。在承接任务中，一方面要鼓励他们自找任务，自求谋生发展，同时公司也要积极指导，帮助接洽工程任务。对洽谈工程任务发生的有关费用，列转有关项目成本。公司应及时解决项目承包中的矛盾，促使承包工作健康发展。
二、做好工程项目经济核算，是提高经济效益的重要措施
完善项目成本核算体系，不仅是完善工程项目承包的必要条件，而且是纠正以包代管的有效措施。不断完善内部经营承包责任制，必须加强成本管理，建立以项目为中心的成本核算体系。通过财务控制、财务核算才能达到降低成本，提高效益的目的。施工企业应以工程项目的经济核算为突破口，把经济责任，经济核算，经济效益以及国家、企业和职工三者利益有机地结合起来，直接落实到工程项目上，促进工程项目不断降低工程成本，提高经济效益。
从目前施工企业的管理体制及项目管理的职责情况分析，项目经理领导下的工程项目部不只是企业内部的一级管理单位及核算单位,而且也是一级经营单位。只有给予各核算单位一定的经济权限，做到责权相适应，才能把经济责任落实到实处。根据这一特点，提高项目经济效益的根本途径是加强各施工项目管理，特别是加强成本核算，做好内部控制，努力控制并降低工程成本。目前工程项目部或工程处（队）如仍延用共同费用实行分摊，会使工程实际成本项目不清、费用不实，项目的经济责任制难于真正落实，在一定程度上，就挫伤了项目班子的积极性。而当实行项目承包之后如做甩手掌柜，对项目部的经济管理不闻不问，只收税和费，以“包代管”。这样势必对项目部失控，对承包人失控。如若部分项目负责人的价值观偏差，产生了比较严重的诚信危机，就会给企业带来风险和隐患。导致工程项目的利益由承包人取走，经济亏损风险等问题承包人却不承担，或承包人无力承担，一切风险最终仍旧由企业来承担。项目承包人和企业所承担的利益与风险大小严重不对等。当然这也就违背了承包的初衷。这些问题的存在，同样严重影响项目承包的深入开展。由此可见。改革原来的成本管理方式，加强项目部的成本管理，已成为项目承包中财务管理的重要一环。解决问题的方法在于建立以项目为中心的成本核算体系。具体的说应该抓好以下几个方面的工作。
首先健全完善施工现场的管理机制，抓好工程项目的成本管理工作，必须改变原来的“前方干，后方算”的管理方式。通过管理职能的下移，把原来属于公司、分公司的预决算，成本核算，材料核算等职能下放到各项目部，在施工现场形成一个施工管理与财务核算，经济与技术有机结合的管理组织。
其次，落实工程项目的成本管理责任。企业的经济效益来源于工程项目。项目必须成为名符其实的企业成本责任中心。项目的成本责任应明确为，从工程的前期准备到竣工验收后保修期内的整个过程。要建立以项目经理为首的管理班子。全面履行工程项目的成本责任，设立预算、财务、材料、质量、安全和工程技术等职能部门或专职人员，负责对成本定期进行计划、控制、核算、分析、以完整的组织，合理的人、财、物投入，实现尽可能大的经济效益。
再次，建立和完善以项目为中心的成本核算体系。项目核算是一项系统很强的工作，它涉及到企业的各个单位和部门，贯穿于经营活动的全过程。必须与企业内部的有关业务核算形成体系，才能有效的进行。仅有财务核算，缺少其他业务部门的配合，工程成本是算不清的。施工企业之所以存在共同费用分摊、工程成本不实等问题，主要原因就是管理关系没有理顺，项目的核算没有形成体系。针对这一状况，关键要抓好经济责任的层层落实，切实抓好内部各级核算，并按成本的实际发生情况，准确、及时地提供数据。企业在以财务管理为中心的管理之下，真正建立起以工程项目为中心的成本核算体系。
通过这样建立工程项目成本核算体系，形成以项目的工程成本核算中心，分公司（工程项目部、工程处、队）为工程利润中心，（集团）公司机关为利润汇总和分配中心的分级核算体系。公司在确立以财务管理为中心的基础上，再通过严格考核，效益挂钩，调动各承包单位和承包商人的积极性。这既符合会计制度的核算要求，又能满足企业各级承包经济责任制和实行项目承包的需要。不仅有利于提高成本核算的准确性，有利于成本预测和决策，而且有利于贯彻和落实成本管理责任制，正确反映和考核企业内部各单位的成本管理责任制。
三、 工程项目承包中需要解决的问题
当前，进一步搞活施工企业面临极有利的形势，真可谓宏观通权达变。丛观全局，大量的企业立足市场主动参与竞争，并获得了大量的工程施工任务，这些总是与企业自身全面管理有序，经营创新意识强，人才辈出，信誉卓著，内部财务控制得力等因素分不开的。相反如果企业只注重任务的开拓，垫资大包大揽工程，依靠增加投资，铺摊子追求产值，高投入，高消耗。却忽视了对企业的财务管理，财务内部控制得不到落实，处于失控的状态上。企业因而就会日渐衰落，财务拮据，生存艰难。一些企业推行内部承包经营责任制后，采取了“以包带管”或“包而不管”的粗放式管理，认为“交足国家的税，交够企业的费，剩下的承包者自己来支配”这样的管理方式省时省力有效。当然这对扩大生产，占领市场，提高经济效益来看，似乎有利，有成效。但必须认识到这种失控的粗放管理方式，在企业创建初期的一段时间里也许是可行的。但从长远来看，企业的发展要有一个总的发展方向，确立战略目标。布局要有利于企业的发展和管理。如果管理人员缺乏，技术力量不多。管理机构不健全，一些具体工作没有专人负责，资料不能及时完整地上报，内部承包责任制不完善，奖罚失调，而不切实际的到处播种，很可能会造成广种少收的结果。如果因为光收费不管理，一些项目部则可能逐步演变成诸侯割据，自立为王，甚至变成流寇。一些诚信度不高的项目承包人就会设法脱离约束，造成项目部和承包人的违规行为无法及时反映到企业的相关职能部门和管理当局。等到发现问题为时已晚，只能亡羊补牢，企业损失重大。管理不是一句空话，而是一项实实在在的细致的组织工作。企业要紧紧抓住成本管理这个“牛鼻子”不松手。把财务管理作为本职工作的头等大事来做，为改善企业的经营管理，提高经济效益制定出有意义的内控管理制度和办法。
大力推行项目管理和项目承包，是施工企业体制改革的必然产物。企业内部实行层层承包，划小核算单位，使工程项目承包向生产经营型转变，要有一个完整的、相对固定的、适应生产管理的班子，使其各尽其责。特别要加强工程成本管理的基础工作，重点抓紧抓好人工费，材料费这两个成本项目，把降低成本的指标层层分解，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标。形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新机制，彻底改变过去工人只管干，干部只管算，干算脱节的局面，把工人的责、权、利统一起来，才能有效地控制生产消耗，人尽其才，物尽其用，提高经济效益。
工程项目承包就其性质而言，是企业内部明确责、权、利关系，落实经济责任的一种管理方法。推行工程项目承包的关键是明确工程项目管理的责任，然后依据工程项目而定利。以承包基数形式反映出的经济责任是最重要的因素。准确测定承包基数，无疑是明确项目管理责任的先决条件。从日前施工企业推行项目承包的状况看，如何准确测定承包基数及奖利比率的问题并未真正解决好，以致大盈了无法大奖变成无边大奖，大亏了则无法赔，甚至无法罚。利益承包人取走，亏损由企业承担。奖罚不合理，对承包者不能产生真正的激励和约束作用。在当今社会主义市场经济条件下，实行的是多劳多得为主，其他分配形式为辅的分配原则。因此确当的物质激励、精神激励和贡献激励，是促进经济效益和社会效益全面提高的好办法。
在社会主义市场经济的新形势下，随着改革的深化和现代企业制度的建立，企业要发展，就要顺应当前形势，确立财务管理的中心地位，通过建立完善的项目承包责任制，加强内部财务控制，加强成本核算，改善经营体制，努力自我完善，不断研究新形势，解决新问题，势必有力地促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高，进而促进企业经济效益的提高。
作者单位：江苏江都建设工程有限公司安装公司
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