李景忠

　　出资者怎样挥舞手中的胡萝卜加大棒，如何对经营管理者进行有效的激励和约束，是一个常议常新的课题。无论是理论界，还是实践中，都在不断探索，似乎永远没有满足和完美。笔者认为，在出资者与经营者的这种博弈中，没有永恒的套路，也不需要高深的故弄玄虚，唯有适合的才是最好的。笔者经历了几家大型集团公司，主持参与这些集团激励和约束机制的设计、制定。我认真分析总结了这些方案的优缺点，力图想把一个最佳的模式呈献给大家，希望能给各位同仁以参考。
　　一、关于激励机制与方案
　　对经营管理者进行有效的激励，防止经营管理者偷懒和经营管理者在经营范围内利用职务的便利，以损害出资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营管理者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营管理者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。
　　（一）经营管理者的物质激励机制的设想
　　经营管理者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，同时，公司又是在一个不确定的环境中经营，利润受经理人多种不能控制的因素影响。因此，对利润增减到底是因环境变化所致，还是经营管理者努力情况的变化所致，经营管理者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营管理者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营管理者利益相关机制，激励经营管理者尽自己最大的努力去经营公司。这种机制应当是一种经营管理者利益与公司经营绩效挂钩的机制。公司经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。
　　1. 现期绩效相关的激励
　　（1）结构性报酬制度设计及运用
　　结构性报酬制度的基本是可以把经营管理者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准。根据实际情况，可定为多少元/每月；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。
　　风险收入是与公司经营业绩直接挂钩的变动收入，它使得经营管理者的切身利益与出资者的近期利益联系的更紧了，同时也克服了经营管理者吃大锅饭的问题。
　　经营管理者风险收入可按以下方式确定：
　　①建立考核指标体系。根据公司的情况，设定经营考核目标，并将考核目标分为经济效益(结果)类指标及经营、管理（过程）类指标。
　　②将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数。
　　③将各种指标的实际值与目标（预算）值进行比较，计算出目标（预算）完成率。
　　④目标（预算）完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。
　　⑤计算风险收入。风险收入以如下公式计算：
　　风险收入=净利润×（X%）×考核指标实得分/100
　　式中X% 表示利润的分成比例。
　　风险收入的激励作用表现在：
　　①风险收入与企业利润挂钩，防止经营管理者风险收入与企业效益不同步。特别是公司在今后相当长的一个时期内应把追求纯利作为主要的战略目标。
　　②风险收入与公司设定的各类指标都有一种内在联系，经营管理者的工作必须兼顾企业的各个方面。
　　③各类指标完成的好坏在与经营管理者风险收入挂钩时权重不同，使经营管理者明了公司工作的主次，能帮助经营管理者抓住工作重点，兼顾一般。
　　④能清晰地反映出资者对公司发展的愿望，体现出资者的激励导向作用。
　　⑤考核指标可以根据企业的工作目标的重点的变化而进行灵活地调整，操作非常方便。
　　公司的经营管理者风险收入包括年薪和利润提出俩部分。
　　风险收入与公司的经营指标挂钩，在设计考评指标时，考虑两类指标，第一类指标反映公司当前效益的指标，即年度经济效益指标，是经营结果；第二类指标反映公司的综合素质等影响公司未来发展后劲的指标，即经营、管理水平指标，也是过程指标。第一类指标在考核结果中占80%的权重，第二类指标在考核中占20%的权重，将它们划分成分值，按百分制进行考评，各项考评指标的权重分数如下表所示：
　　
　　考核指标　　目标值　　权重分数　　实际值　　目标完成率　　考核指标实得分
　　一、经济效益指标 　　 　　80　　 　　目标完成率　　=实际值/目标值， 考核指标实得分=权重分数乘以目标完成率
　　1．净资产收益率 　　≥　%　　3　　 　　 　　 根据审计后的结果确定
　　2．净资产增长率　　≥　%　　2　　 　　 　　 根据审计后的结果确定
　　3．净利润　　≥　　万元　　70　　 　　 　　
　　4．销售收入　　≥　　万元　　5　　 　　 　　
　　二、经营、管理水平指标　　 　　20　　 　　 　　
　　1．市场区域扩张　　新进入x个县 （每县不少于　家连锁店或　家代理商）　　3　　 　　 　　 根据目前市场情况确定
　　2．积压品增加　　≤　％　　5　　 　　 　　
　　3．新增店数　　≥　个　　3　　 　　 　　
　　4．呆死帐率　　0　　3　　 　　 　　
　　5．资金周转率　　≥　次/年　　3　　 　　 　　
　　6．老客户流失率　　≤　%　　3　　 　　 　　
　　合计　　 　　100　　
　　 　　 　　
　　公司总经理、副总经理、总监的风险收入（一）应得年薪＝年薪×考核指标实得分/100
　　总经理、副总经理风险收入（二）利润提成＝利润×ｙ%×考核实际得分/100
　　总的年薪为X万元，副总经理为X－ｋ元，总经理提成比例为ｙ%、副总经理、总监为ｙ－ｓ%
　　设定基本目标利润为ｋ万元，在基本目标没有完成时，利润提成部分不予提取，年薪不予计算，完成基本目标后分别根据上述公式计提。利润超目标完成时，其超目标部分可以按10％提成。
　　（2）职位消费制度设计
　　职务消费是指经营管理者在任期内为维持行使经营管理者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营管理者的各种福利、办公费（办公用品，电话费等）、交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关、联谊等）、培训费（培训、学习班、参观、考察费等）、信息费（为获得各种信息如参加订货会、信息发布会等所耗费用、图书资料等）、办公用品配置维修费，带薪度假和经营管理者以公干名义进行的其他消费。 职务消费的特点是，有一部分是纯粹为公司业务或经营管理者的工作所需要的，有一部分则难以界定是为公还是为了经营管理者个人的需要的，职务消费的开支还存在由经营管理者的主观随意性的问题。
　　职务消费的标准往往是经营管理者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段，其制度建立得好，对企业的经营管理是必要的，但当职务消费失控，或不加适当限制时，这种激励方式将难达到有效激励的目的。 为了使职务消费成为有效激励的手段，我认为对职务消费应作出改革，一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营管理者自己承担，对于节约的部分归经营管理者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营管理者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营管理者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营管理者的货币收入提高从而激励其节约开支如实行私车公用的车辆补贴、手机费；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营管理者的职务消费标准定额，如招待费等使职务消费总量处在受控的状态。
　　2.未来长远绩效相关的激励--股票收入激励的设想
　　股权收入泛指经营管理者的分红收入或红利，是指经营管理者由于持有企业实际或"虚拟"股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。利润提成后的兑现可以考虑以股份的形式进行。
　　股权形成的方式和类别及优缺点分析如下：
　　（1）利润提成变股份：一是经营管理者年终超额奖励（效益薪金）"资本化"，折算成对企业的持股；二是经营管理者获得特别奖励的股份。
　　一是在公司改制过程中调整原股本结构，按比例折股由经营管理者兑现的利润提成匹配的股份；二是通过出资者股权转让经营管理者用利润提成匹配的股份。
　　利润提成购买股权视同现金购买，其优点是经营管理者风险意识和责任感得到强化，缺点是如果股票金额大，现金支付或贷款压力重，可能促使经营管理者只关心提高近年利润以早日收回购股成本。
　　（2）不付现金享受股权分红：一是经营管理者以"赊账"形式享受企业账面上的"虚拟股"（年终分红后分一次或几次先还清股权欠款）；二是经营管理者获取岗位股份（即"干股"，享有分红权，离岗后自然取消）。
　　（3）期股：经营管理者在一定期限内，按照与企业原先约定的价格购买一定数量的本企业增值了的股票。 期股的优点是使经营管理者立足长远，把个人权益与企业发展紧密结合的较好方法。
　　期权是投资者赋予企业经营管理者在今后一定时期内以目前的市场价格购买公司股票，而在将来有利可图的时候出售的权力。这部分股权不能任意变现、转让或带走，只有在经营管理者在职期间才能拥有，退休后方可带走。经营管理者在职期间，如果他经营有方，公司的绩效不断上升，公司的股票价格就会上涨，经营管理者就可赚得购买时的股份与涨价后的股价之间的差额。但是，如果企业绩效长期上不去，股价没有在经营管理者接受股票期权时的价格有所提高，那么经营管理者手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。这种赋予经理人员的期权的方式，可以有效地避免经营管理者的短期行为，还能刺激、引导经营管理者与企业长期共有、同心同德。
　　期股的缺点在于经营管理者在经营期内并未实际购买股权，由于是否购买股权的主动权在经营管理者，因此，对于无意购买期权的经营管理者难以产生激励作用。对此，可以在实际操作中，将目前对经营管理者普遍实行的年薪制与期权制结合起来（前提是出资人与经营管理者共同接受），即可将经营管理者当期的年薪中的一部分划出来购买期权，这样就可以使出资人的心理上较踏实了，经营管理者由于戴上了"金手铐"也须下决心背水一战。
　　另外，还有用现金直接购买股份
　　（二）经营管理者的精神激励机制的设想
　　经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。精神激励的方式如下：
　　1．尊重和保护经营管理者应有的权力。
　　经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。
　　2．实行优质资产向优秀经营管理者集中
　　把优质资产授权给优秀经营管理者集中经营，既是对其以往经营业绩和能力的肯定，又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营管理者，使经营管理者有更大的发展空间和表现自我的舞台，从而激发其渴望在新的机遇挑战面前跃跃欲试的成就感推动力。
　　3．为经营管理者创造良好的公平竞争环境
　　不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应结合行业的特点、公司的历史包袱、资产结构、税收政策（避税方案），根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类公司相近的基本条件，使经营管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营公司。
　　4．激发经营管理者的职业道德观
　　道德是精神激励的重要源泉，是经营管理者取得自身心理平衡的方式之一。个人在处理自己与群体的关系时，总会有得有失。有道德义务感的人在牺牲个人利益为社会做奉献时，他的道德解释系统会使他觉得这种牺牲是值得、光荣的，从而心情愉快，精神饱满。反之可能牢骚满腹，怨气冲天。优秀经营管理者的道德人格体现在对出资人的高度负责，以公司的发展为人生追求的归宿。应当引导，感化经营管理者，使之产生对经营道德追求的崇高境界。
　　二． 经营管理者的约束机制的构想和实践
　　经营管理者处在公司组织金字塔的顶部，其特殊的地位决定了他的工作必须具有主动性、灵活性；决定了他经营信息占有方面居于绝对地位；市场风云变幻莫测，决定了企业的经营决策要快速化、集中化。这就使得经营管理者的行为会对公司产生至关重要的影响，经营管理者的行为的控制更是复杂。为了使经营管理者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营管理者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。
　　（一）把好入口关，是对经营管理者进行约束的始点
　　选聘一个综合素质优秀的经营管理者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营管理者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。考评的重点是经营管理者的学历、资历、经历、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映企业家的综合能力，因而其权数应较重。对于经营管理者的经营历史应该尽量详细的考察，有经营劣迹记录的人员不得选为经营管理者。除此之外，还应考虑经营管理者的身体状况、年龄以及性格等因素，作为选聘经营管理者的参考依据。
　　对经营管理者进行测评的方式有三种：一是竞争答辩。通过聘任有较高理论水平和实践经验的专家、企业家组成评委会，对差额推荐的选择对象进行答辩评估。用人单位依据评委会的评估结果决定取舍。二是微机测评。建立"经营管理者评估测试系统"软件，利用计算机对选拔对象进行素质能力测评。三是考察考核。通过查阅档案，征求单位意见，群众评论等传统办法，对选择对象的政治业务素质，经营管理能力进行深入的了解，最后形成考核意见。三种方式的有机结合使用，可以更好的确保选聘经营管理者的可靠性。
　　初选合格的经营管理者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营管理者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。
　　聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营管理者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营管理者的重要标准，是经营管理者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营管理者采取的约束手段。
　　经营责任合同书
　　1. 经营考核目标条款
　　（1）销售收入：　　万元
　　（2）利润总额：　　　万元
　　（3）建店数量　　　个
　　2. 约束条款
　　（1）经营管理者不得发生赊销，杜绝呆账、死账，不得形成商品积压，商品积压率控制在2%范围内；
　　（2）经营管理者必须合法经营，不得私设小金库，不得擅自建帐外帐，不得将资产在体外循环；
　　（3）控制招待费，按财务制度规定限额为销售收入的0.5%；
　　3. 监督方式条款
　　（1）董事会派出审计部，监控反馈公司的经营状况是否正常；
　　（2）每月对公司进行实物、现金盘存，保证账，实物及现金的真实性；
　　（3）将年度经营目标分解为月度经营目标，按月上缴董事会利润，实行动态监管，当经营管理出现重大异常时，董事会不至于对公司失控。
　　4. 对经营管理者的处罚条款
　　（1）经营管理者连续一个月不能完成月度经营目标计划，黄牌警告，二个月不完成月度经营目标计划，红牌警告，三个月不能完成经营目标计划，行政降级，固定工资相应下调；
　　（2）经营管理者未完成年度预算目标的80%，第二年不得连任总经理；
　　（3）未完成经营目标时，按计划的比例扣罚经营管理者的年薪。
　　（二）建立完善的经营管理者约束制度
　　制度是一切约束的基础，通过约束制度的建立，使经营管理者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。
　　1．实行经营管理者风险责任制度。 经营管理者的利益与风险要对应，合理设置经营管理者的风险责任，是分解投资者资产的市场风险与管理风险，降低代理成本的必然选择。
　　一是强化经营管理者职业风险机制，把经营管理者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接连系起来；
　　二是实行经营管理者资产风险抵押的损失赔偿制度，通过合理有效的契约关系把资产责任、经营责任人格化和物质化；
　　三是建立经营责任违法赔偿的担保责任。具体办法。 　　
　　２．对经营管理者经营过程的约束制度。 以公司既定的法规，公司对经营管理者的经营责任目标及按经营时段的分解目标为准绳，对经营管理者展开的一系列符合性验证活动就是对经营管理者的经营过程进行约束的过程。上述的符合性验证是验证在动态过程中经营管理者的行为及经营后果与有关目标、规则进行对比后的差异。假如对经营管理者的业绩等到年末才去算总账，就会留下失控的隐患，对此，可通过对财务负责人由董事会直接控制，向董事会按月述职、提交即时的资产负债、损益情况及重大事宜的进展情况的分析报告，使公司的决策机构及最高权力机构能始终了解公司的经营状况，确保董事会采取重大决策的灵敏性和及时性，确保董事会对公司重大事宜的知情权，确保经营信息的真实性。
　　 （三）正确设置权限，实行授权约束
　　对经营管理者授权就是规定经营管理者可以行使的权力范围，这既是经营管理者明了自己的权限以便正确用权的需要，也是出资人对经营管理者所享有的权力范围边界的约定，经营管理者超出权限，就是违规。正确授权应遵循的原则是： 　
　　（1）授权范围要适当，即既要保证经营管理者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。
　　（2）授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。
　　（3）授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营管理者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。
　　（四）对经营管理者的审计约束
　　审计的依据是《经营目标责任合同书》、预算以及公司的有关规章制度。
　　审计环节对于经营管理者能起到约束作用，应该说，如果对于经营管理者的约束按过程来划分的话，选聘经营管理者的环节是开始约束阶段，经营管理者上岗后的一系列制度、法规、监督措施等组成了中间约束环节，当经营管理者经营责任期满或任期届满时进行审计是结果约束，这种结果约束也是不可缺少。
　　审计的约束作用主要表现在三个方面：
　　第一，对于投资者来说，审计的首要作用就是通过审查对委托经营管理责任及其履行情况签发审计意见，主要内容是业绩鉴定，从而决定如何奖惩经营管理者以及经营管理者的去、留、升、降。
　　第二，在存在信息不对称的情况下，审计报告可以弥补出资者拥有信息量少的缺陷，实现委托，代理双方的信息对称，保证投资者对经营管理者的有效监督。　　
　　第三，对于经营管理者来说，审计是一种来自第三方的公正客观的评价报告，是经营管理者正确认识自己的经营绩效，发现经营缺陷的重要方式，从而起到引导经营管理者自我约束的作用。
　　审计的主要内容包括对经营管理者的财务责任、会计责任、经营责任、管理责任及财经法纪责任的审计，因此，对经营管理者的工作及效果是全方位的审计。
　　对经营管理者任期进行审计的主要指标包括：销售收入、销售成本、营业外收支净额、投资收益、其他业务利润、所得税、税后利润、利税总额、销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、净资收益率。
　　
　　
　　作者姓名：李景忠
　　作者工作单位：青岛亨达集团
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